康明斯公司是世界最大的獨立柴油發(fā)動(dòng)機制造商，成立于1919年2月，總部設在美國印第安納州哥倫布市?？得魉乖谌?90多個(gè)國家和地區設立了600多家分銷(xiāo)機構和6000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)，員工為4萬(wàn)多人。

2015年全年，康明斯銷(xiāo)售收入達191億美元（約合人民幣1260億元）。全年息稅前利潤20.9億（約合人民幣140億）美元。如不計算減損及重組支出，息稅前利潤為23.9億美元（約合160億元）。

2015年，中國柴油機銷(xiāo)售收入最高的濰柴動(dòng)力，其營(yíng)業(yè)收入為737.2億元，歸屬上市公司股東凈利潤為13.91億元。同年，中國柴油機發(fā)動(dòng)機銷(xiāo)量最大的全柴股份，2015年的營(yíng)業(yè)收入是28.56億元，利潤是0.77億元。

可以說(shuō)，中國發(fā)動(dòng)機公司和康明斯的營(yíng)業(yè)收入差距大，營(yíng)業(yè)利潤的差距更大。

康明斯是做什么的？

其官方的說(shuō)法是：康明斯是全球領(lǐng)先的動(dòng)力設備制造商，設計、制造和分銷(xiāo)包括燃油系統、控制系統、進(jìn)氣處理、濾清系統、尾氣處理系統和電力系統在內的發(fā)動(dòng)機及其相關(guān)技術(shù)，并提供相應的售后服務(wù)。

說(shuō)了這么多，其實(shí)全部都是發(fā)動(dòng)機以及其相關(guān)的零部件。說(shuō)到底，就是康明斯只造發(fā)動(dòng)機！

是的，康明斯只做發(fā)動(dòng)機，并且走過(guò)了近100年的歷程。100年中，都發(fā)生了什么？政治上：第一次世界大戰，第二次世界大戰，冷戰，兩大陣營(yíng)對壘，蘇聯(lián)解體……經(jīng)濟上：第二次工業(yè)革命，第三次工業(yè)革命，工業(yè)流水線(xiàn)的普及，計算機的普及，網(wǎng)絡(luò )的普及……

那我們就來(lái)看看，面對環(huán)境的不斷變化，康明斯都是怎么走過(guò)來(lái)的。

十九世紀九十年代，德國的魯道夫·狄賽爾（就是本系列上一篇講過(guò)的德國曼恩的一名工程師）發(fā)明了柴油發(fā)動(dòng)機，其燃料經(jīng)濟性和耐用性比一般發(fā)動(dòng)機要好很多。

克萊西·萊爾·康明斯（以下簡(jiǎn)稱(chēng)克萊西）是美國一位自學(xué)成才的汽車(chē)技師和機械發(fā)明家，他對這項技術(shù)很感興趣，并夢(mèng)想著(zhù)能夠大規模生產(chǎn)。1919年，他在當地銀行家和投資人威廉·格蘭頓·埃爾文的資助下，創(chuàng )立了康明斯發(fā)動(dòng)機公司。創(chuàng )立當年，康明斯生產(chǎn)出第一臺6馬力、4氣缸Hvid型發(fā)動(dòng)機，用于固定動(dòng)力。

跟很多初創(chuàng )公司一樣，康明斯公司一直在虧損。而且，就是康明斯創(chuàng )立的1919年，著(zhù)名的美國經(jīng)濟大蕭條來(lái)了，康明斯面臨著(zhù)還未長(cháng)大就可能要夭折的命運。不過(guò)，克萊西用獨特的創(chuàng )造力，支撐著(zhù)康明斯沒(méi)有倒閉。

克萊西一直在尋找各種出路，包括把一臺柴油發(fā)動(dòng)機裝在一輛舊帕卡德轎車(chē)上。1929年的圣誕節，他開(kāi)著(zhù)美國首輛柴油汽車(chē)，帶著(zhù)投資者埃爾文兜風(fēng)。結果，柴油轎車(chē)的良好表現，讓埃爾文同意繼續投資。隨著(zhù)埃爾文新資金的注入，康明斯公司又起死回生了。

大家注意（敲黑板），上世紀20年代正是美國轎車(chē)大舉進(jìn)入家庭的年代，而克萊西雖然成功地造出了一輛柴油驅動(dòng)的轎車(chē)，但是，他并沒(méi)有去造當時(shí)風(fēng)頭正旺的轎車(chē)，而是始終專(zhuān)注于做柴油發(fā)動(dòng)機。

1933年，康明斯推出H型發(fā)動(dòng)機。這款發(fā)動(dòng)機馬力強勁，適合運輸業(yè)的需求，成為了康明斯最成功的發(fā)動(dòng)機系列。

1937年，康明斯公司開(kāi)始盈利。大家看看（敲黑板），康明斯公司在創(chuàng )立后，近20年的時(shí)間里都沒(méi)有盈利，可是，這家公司矢志不渝，沒(méi)有放棄，也沒(méi)有改行，一直堅持到盈利的那一天。

二戰間，康明斯主要為美國陸軍和海軍部生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機。在歐洲、非洲和其它戰區，裝備康明斯發(fā)動(dòng)機的軍用車(chē)隊為盟軍運送了大量軍需用品。

50年代，美國修建州際高速公路的龐大工程進(jìn)行得如火如荼。大部分用來(lái)修路的設備都使用了康明斯發(fā)動(dòng)機，包括后來(lái)行駛在這些公路上的成千上萬(wàn)的重型卡車(chē)。大家注意，那時(shí)候可是美國重卡市場(chǎng)大爆發(fā)的年代，彼時(shí)，美國重卡銷(xiāo)量是現在的2倍以上?？删褪悄莻€(gè)重卡大賣(mài)的年代，康明斯也只是專(zhuān)注于柴油發(fā)動(dòng)機，沒(méi)有去造卡車(chē)。

到了上世紀60年代，康明斯在美國國內遇到了新的挑戰，那就是重卡銷(xiāo)量回落，美國卡車(chē)業(yè)不斷整合，越來(lái)越多的發(fā)動(dòng)機制造商與卡車(chē)制造廠(chǎng)合并。這條路，中國的重卡行業(yè)在50年后也同樣在走，對不對？

卡車(chē)銷(xiāo)量下降，卡車(chē)企業(yè)通過(guò)收購等方式擁有自產(chǎn)發(fā)動(dòng)機，獨立柴油機發(fā)動(dòng)機公司還有前途嗎？這個(gè)中國眾多柴油發(fā)動(dòng)機公司今天要面對的問(wèn)題，康明斯在50年前也要面對。1963年，康明斯也曾考慮與懷特汽車(chē)公司進(jìn)行合并，但最終，康明斯還是放棄了這一想法。因為康明斯堅信，過(guò)不了多久，重型柴油卡車(chē)的需求將得到恢復。

康明斯的管理層，堅定地把資金和精力都投入到柴油發(fā)動(dòng)機，而不是自己去造卡車(chē)，或者合并到卡車(chē)公司?？得魉乖谒柕念I(lǐng)導和約瑟夫·埃爾文·米勒（投資人埃爾文的曾外甥，他于1934年起擔任康明斯總經(jīng)理）的鼓勵下，耗資2300萬(wàn)美元，于1968年在哥倫布市建成了研發(fā)技術(shù)中心。這是當時(shí)全球這個(gè)行業(yè)中最先進(jìn)的研發(fā)中心，擁有88個(gè)試驗室以及最現代化的儀器設備。這個(gè)研發(fā)中心進(jìn)一步強化了康明斯技術(shù)創(chuàng )新方面的優(yōu)勢，奠定了康明斯未來(lái)發(fā)展的基石。（現在的康明斯總部研發(fā)中心就是在這個(gè)基礎上發(fā)展起來(lái)的，其規模和先進(jìn)程度讓筆者這些參觀(guān)者，嘆為觀(guān)止。）

康明斯公司對技術(shù)中心的投資很快得到了回報。1970年，美國政府通過(guò)《清潔空氣法》，該法案對柴油機的尾氣排放制定了新的嚴格限制標準。得益于其先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)，康明斯發(fā)動(dòng)機不僅能夠達到，而且能夠優(yōu)于這些標準。于是，更多的整車(chē)企業(yè)選擇了康明斯發(fā)動(dòng)機。

（寫(xiě)到這里，中國的發(fā)動(dòng)機企業(yè)有沒(méi)有反思今天的困局來(lái)自哪里？2010年市場(chǎng)大爆發(fā)之后，不想著(zhù)在創(chuàng )新上進(jìn)行更大投入，反而到處花錢(qián)去收購，結果，2015年就遇到了前所未有的困難）。

70年代初期，全球范圍的能源危機和“經(jīng)濟停滯”席卷美國，康明斯公司也受到影響，收益下降，哥倫布市柴油機工會(huì )的工人們在康明斯公司歷史上第一次漫長(cháng)的勞資糾紛中開(kāi)始罷工。但是，康明斯通過(guò)這次罷工提高了工人的責任感，也促進(jìn)了管理的變化。同時(shí)，康明斯在這幾年內賣(mài)掉了一些非核心業(yè)務(wù)的合資廠(chǎng)，把資金和精力投入到其核心業(yè)務(wù)——柴油機上來(lái)。

1977年，享利·沙赫特接替約瑟夫·埃爾文·米勒，出任康明斯公司的董事長(cháng)，詹姆斯.享德森接任總裁。他們繼承了康明斯成功的老傳統：在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位，提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷革新；積極投身國際化發(fā)展；堅持以顧客為導向的市場(chǎng)策略，同時(shí)為公司面對新世紀的挑戰提出解決方案。

80年代，大家知道，美國很多產(chǎn)業(yè)在全球都受到了來(lái)自歐洲、日本、韓國等國和地區的挑戰，康明斯公司在也遇到了激烈的全球競爭。為了迎接各種新的挑戰，康明斯管理層出臺了一系列的公司重組計劃，并斥資13億美元用于建造新的工廠(chǎng)，增添新設備和開(kāi)發(fā)新機型。到了80年代中期，康明斯已形成了以大量全新機型為特色的產(chǎn)品系列。在北美，L10發(fā)動(dòng)機加強了公司在重型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)中的地位，同時(shí)，新的B和C系列取得了非車(chē)用和輕型車(chē)輛市場(chǎng)的大量份額。在海外，康明斯為顧客提供新的設備，并在韓國、土耳其、印度尼西亞和其它地區簽定了新的許可證生產(chǎn)協(xié)議。1981年，康明斯與中國重汽集團簽訂許可證協(xié)議，生產(chǎn)康明斯大馬力柴油機。

90年代初，康明斯開(kāi)始向其它國際市場(chǎng)拓展，先后在日本、中國和印度建立了主要生產(chǎn)廠(chǎng)。東風(fēng)康明斯就是在1995年成立的，同年成立的還有重慶康明斯。

后來(lái)的事情，大家都知道了。在美國國內，康明斯在柴油發(fā)動(dòng)機領(lǐng)域的優(yōu)勢不斷凸顯。2012年，納威司達與康明斯簽署長(cháng)期供應合同，康明斯將為納威司達提供發(fā)動(dòng)機與排放后處理技術(shù)，此舉恢復了康明斯發(fā)動(dòng)機裝配其“萬(wàn)國”卡車(chē)的歷史。在海外，包括中國，康明斯也不斷取得更大發(fā)展。比如2008年成立的福田康明斯，到2015年時(shí)的年銷(xiāo)量就已經(jīng)達到17萬(wàn)臺。

100年，有多少滄海桑田，世事變化，可是，康明斯就是憑借柴油發(fā)動(dòng)機這一個(gè)產(chǎn)品，卻能夠叱咤風(fēng)云。

也許有的企業(yè)要說(shuō)，做企業(yè)怎么能“把所有雞蛋都放到一個(gè)籃子里”？再說(shuō)，“東方不亮西方亮”，只做一個(gè)產(chǎn)品，風(fēng)險怎么會(huì )不大呢？康明斯或許只是很特殊的一個(gè)特例呢？如果中國的發(fā)動(dòng)機企業(yè)也這么做，未必就能成功。

比如，有個(gè)中國發(fā)動(dòng)機企業(yè)，口口聲聲說(shuō)要學(xué)習康明斯，做個(gè)獨立的發(fā)動(dòng)機制造商，可是，這家企業(yè)的產(chǎn)品品種卻非常多，變速箱也干，重工也干。所以，如果說(shuō)沒(méi)有企業(yè)能像康明斯一樣，在柴油發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)贏(yíng)得更大的份額，那么，這不是走獨立發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)道路的錯，也不是不綁定整車(chē)企業(yè)的錯，而是沒(méi)有聚焦發(fā)動(dòng)機的錯。

方得網(wǎng)想說(shuō)的是，康明斯的成功絕對不是個(gè)案，世界上有無(wú)數的公司，在百年左右的發(fā)展史中，只專(zhuān)注做一樣東西，無(wú)論這樣東西大還是小，都能成就偉大的公司。

軸承很小，可是專(zhuān)做軸承的瑞典SKF（斯凱孚）集團，卻用小小的軸承成就了大大的事業(yè)。2015年，斯凱孚凈銷(xiāo)售額為759.97億瑞典克朗（約合578億元人民幣）；營(yíng)業(yè)利潤達到69.68億瑞典克朗（約合53億元人民幣）。這一收入和利潤，是不是比很多中國的整車(chē)企業(yè)還要高呢？

米其林只做輪胎（米其林給餐廳評星，初衷也是為了賣(mài)輪胎），其在2015年銷(xiāo)售額為211.99億歐元（約合1564億元人民幣）；營(yíng)業(yè)利潤約為25.77億歐元（約合190億元人民幣）。

為什么中國的零部件企業(yè)，都要擠破頭做整車(chē)呢？曙光車(chē)橋做到上市，可是為何一定要造汽車(chē)呢？萬(wàn)向軸承為啥不能把目標定成斯凱孚，非要去造整車(chē)呢？濰柴如果不是忙著(zhù)在2010年到處收購，而是把大把的錢(qián)都投入到柴油發(fā)動(dòng)機的研發(fā)上，會(huì )有2015年的被動(dòng)局面嗎？玉柴做重工，簡(jiǎn)直就是偷雞不成蝕把米。

如果，您還覺(jué)得康明斯的案例只是個(gè)例，那么可以看看《聚焦：決定你企業(yè)的未來(lái)定位》這本商界巨著(zhù)?！毒劢埂芬粫?shū)，通過(guò)太陽(yáng)和激光的例子，簡(jiǎn)單而令人震撼地提出聚焦的概念，同時(shí)又以大量的數據和實(shí)踐案例，說(shuō)明聚焦為何對于企業(yè)和品牌而言至關(guān)重要。這本書(shū)指出，“只要存在競爭，就沒(méi)有任何企業(yè)能夠100%地贏(yíng)得某個(gè)市場(chǎng)，所以必須聚焦。”

而在邁克爾波特的企業(yè)三大競爭戰略中，“專(zhuān)一化”也是其重要的一條。

任何企業(yè)發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，總是會(huì )面對各種的風(fēng)口和誘惑，也會(huì )遇到政治經(jīng)濟上的各種困難，不過(guò)，如果能夠拿出工匠精神，專(zhuān)注于自己的產(chǎn)品，就能夠做出精品。同時(shí)，好的產(chǎn)品也一定是賺錢(qián)的。“專(zhuān)一化”往往能夠保證高利潤率，而多元化的企業(yè)，一定會(huì )因為不怎么賺錢(qián)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，拖累整體的利潤率。